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高粘度客户关系案例汤臣倍健董事长梁允超妙解“一切皆服务

来源:金沙直营赌场推荐 | 时间:2018-09-21

  “趋势就像一匹狂奔的马,老在马后面跟着追是追不上的,唯有骑在马背上才能与时俱进。”

  戴姆勒集团倡导的全新流动型租车概念—“car2go”汽车共享计划,旨在为提高个体移动性提供一个简单而方便的途径,将小巧灵活的smart停放在城市火车站、机场等显著的“car2go”车位,供用户单程租赁,而用户只需有效注册即可随借随还,极大的便捷了用户的租车需求。

  car2go项目创新地将卖汽车(产品)转向卖个体移动的解决方案(服务),把制造当成一项服务来做。其因无需固定租车站点、单程、自主租赁、开放式服务、透明的定价方案等独特卖点受到欢迎。

  Car2go的创新亦遭遇到了的巨大阻力,内部:奔驰汽车销售部门在抱怨“还让我们怎么卖车?”。外部:出租车司机则联合写信给CEO,“我们再也不买奔驰公司的汽车!”

  列夫·托尔斯泰有一句名言:“世界上最难的两件事,一件是把我的想法装进你的脑袋,另一件是把你口袋里的钱装进我的口袋。”

  “把我的想法装进你的脑袋”就是为了“把你口袋里的钱装进我的口袋”,这就是传统营销。概念、恐怖诉求、消费点、利益点挖掘,国内外的无数消费品的经典营销案例就此展开。

  回过头来看VMS(膳食营养补充剂),消费者为什么买VMS?—健康需求。这点大家都很清楚。怎么去形成需求、引导需求以及挖掘你的需求,这是传统营销的思想。而将产品卖给消费者后,传统营销却在此止步!

  消费者购买类似VMS的产品,一定有需要解决的健康问题。产品卖出去之后,消费者的体验才刚开始。当初购买时的需求满足得如何?他们的健康需求问题解决了吗?

  汤臣倍健从产品上市到现在已经有十二个年头。上一个十年汤臣倍健的核心竞争力可以概括为三个核心竞争力:差异化的产品力—分“三步走”的全球原料战略带来的在普遍同质化中形成差异化的高品质优势;差异化的渠道力 —先发优势,最强大的渠道资源,领先的经销商网络;差异化的品牌力—通过姚明效应带来的由渠道品牌向大众知名品牌的转型。

  我经常会问自己和团队,5年后我们得以比别人强的这些比较优势还在吗?支持我们现在盈利的核心竞争优势还在吗?5年之后,我们的客户需求发生了哪些变化,我们还能满足他们的需求吗?我们现在能知道5年后的竞争对手来自哪里吗?

  在这个充满变化的时代,竞争对手变得不确定,企业边界开始模糊,试图沿着同一模式、同一核心竞争力上以渐进式的改进获取的永久性竞争优势,已经变得不太可能。

  去年八月,我在内部第一次提出,从产品营销转向价值营销,核心就是打造差异化的核心竞争优势—服务。这就是我们三力之外的第四力服务力。

  “拥有数百万的活跃消费者会员,销售收入大部分来自于闭环,单一客户年销售贡献过万元;闭环内,消费者享有我们个性化的营养师服务及相对应的健康干预方案;线上线下品牌商、经销商与零售商以消费者为核心建立起一个新的价值网;消费者健康干预与服务成为公司内部最重要的职能;那时候我们在闭环内与消费者平等坦诚沟通,各种信息能精准双向流通,传统的广告费用大幅下降到2%,不再惧怕媒体的负面新闻,自媒体成为沟通主渠道;闭环内销售更多的相关产品与服务成为可能……”

  为抵达汤臣倍健的“桃花源”,汤臣倍健铺设了三大基础项目:营养家会员模式、内容产品、自媒体系统。

  目前,连锁药店终端都会碰到门店会员的营销困境:天天会员价,长期会员折扣价,非折扣不买的心理,影响了实体店稳定的利润来源;服务同质化,各连锁服务越来越趋同,简单的会员管理与政策的大同小异,使现有的会员制成了变相的价格战;会员不活跃,花大力开发,花成本抢来大量的会员,没有产生更多大的价值。会员数量号称庞大,但有效会员寥寥。

  汤臣倍健营养中心做了一组小区域、不具统计意义的会员数据分析,发现新客户的三个月月内回头率为16.54%,流失率为83.46%,大部分在三个月内没有回头。老客户的购买金额与新客户并无显著性差异,购买力未完全释放。同时,7个月内两品类及以上产品的交叉率为9.42%。

  从这些数据来看,我们花了很多力气做推广和营销,客户却轻易流失了。为什么绝大部分客户只购买过一个品项的产品?难道他们真的没有其他需求吗?当然不是!

  连接消费者,就是通过电话、网站、微信、APP、微博、杂志、体验中心、大小健康快车等,建立线上、线下与会员沟通互动的渠道。持续与会员互动,则是利用积分兑换、会员服务、会员活动、内容运营等方式,提供更多会员喜欢的服务内容和互动形式,增强会员粘性。

  这是我们首先要做的事情,我们一直讲先服务再营销,首先要找到消费者,让消费者对你感兴趣,这是最核心的。通过这两件事,可建立与消费者连接的平台(入口、渠道);提供消费者喜欢的服务,保持并增进互动,盘活会员资产;基于海量会员和大数据挖掘,开展精准营销,提升会员价值。

  作为传统零售领域的领导品牌,任何一个项目能够成功与否,关键在于一定要能够给我们线下的零售终端能够带来新的价值和亮点,它才有可能往前推进。

  营养家前期作了三大落地推广工作。一是推动营养家会员店建设。加入汤臣倍健营养家会员店,终端将获得额外会员增值服务、精准营销工具及活动和会员店培训及激励。

  二是推进营养家会员平台应用(会员店APP)。这是继POS机之后,面向终端的另一款精准互动营销工具。可为会员店提供门店业务和客户关系管理,可实现对门店的精细化管理,随时随地帮助会员分、兑换、进行客户关怀和精准营销。

  三是推进会员店开展积分兑换服务。购买产品获得建议零售价5%积分利益,可兑换店内产品。

  这些都是我们在运行的工具,这种激励不止针对我们的用户,包括我们的零售商。先以积分换购把会员联系起来,有了这些服务才有后面的精准营销。

  营养家还将为会员店提供会员服务的工具(APP)和会员分析和营销的平台(会员店平台)。累积积分记录和沟通行为,利于开展会员分析和精准营销;而实现数据分析和查看,可帮助开展精准营销活动。

  营养家会员工作目标是由此建立一个以消费者为中心的,由品牌商、渠道商、零售商共同参与的闭环生态圈。

  5年,销售额从3.25亿元飙升至33亿元;拥有超过200万的活跃会员人数;90.6%的销售额来自于会员;通过平台O2O模式,每个月给线亿的销售额;会员综合复购率达40%以上,远超行业水平。

  我们要建成国内第一的健康干预内容产品,这个可以理解为专利产品,也可以理解为动态的数据库。它可以提供针对不同人群、不同慢病等个性化的健康干预方案,包括饮食摄入、运动、营养、心理等内容。它不是一个简单的数据库,而是支持一个个具体的人群与慢病的健康干预方案。

  简单概括来讲,通过未来上百万汤臣倍健健康快车、营养体验馆、营养中心的用户数据积累,整合国内数十位领先的营养学专家、国内外领先的营养和健康管理领域研究成果、协同权威的营养和健康管理组织与机构,对不同用户的不同健康与营养需求提供系统的解决方案,而这些基于大数据出发,通过专家、权威机构及国际研究成果形成的解决方案,就是我们的内容决品。

  这样的内容产品的形态建成后,首先,这应该是一个营养及健康管理的学术平台;第二,这是医院临床营养科出具健康干预方案的参考平台;第三,这是供 B2B 使用的一个专用平台;第四,这还是汤臣倍健及其它医药、营养补充剂、保健品、体验中心及其它有相关健康管理需求公众的一个技术支持平台;第五,对消费者来说,这是健康管理“问诊”及互动的一个平台。

  自媒体体系的建立,本质上是建立一个与企业与特定对象的一个更直接有效的沟通平台,它的定义和属性是媒体,分内部与外部两部分。

  外部自媒体,指在营养学院微信公众号的基础上,打造一个药店店号为主的专业的新媒体,给终端销售提供不一样的支持与服务。这个公众号的目标是2015年春节前,拥有超过10万级经认证的高粘度粉丝。

  今后,通过这个自媒体平台,初期可以达到培训、推广更多专业知识,更好地与消费者沟通,新品推广、促销联动的功能,成熟后将成为中立的专业媒介平台。

  内部的自媒体,指在营养家会员模式上形成一个消费者自媒体圈。实现包括动态方案、营养师互动、社区、激励等功能。

  前面提及的三大基础项目是我们已经在做的,而在最近的时间之内,我们设立了一个专门的临时项目组集中研究汤臣倍健战略升级的问题,研究是否从战略升级角度出发,布局移动健康管理。

  首先移动健康管理的第一步是用户及其健康数据的收集,我们将通过智能手环、蓝牙秤、智能血压计等移动外设,收集健康数据,同时,我们也在以通过手机APP、营养家会员中心、自媒体体系为用户提供一个“在线”健康管理平台,在健康问诊、饮食管理、运动管理、其它专项管理等,为用户实现移动健康管理,再转化为个性化的产品需求。

  在这过程中,我们可以通过合作的方式,把大量的资源整合到我们传统的业务中来。若决定要在大的健康领域布局,我们也只集中精力做健康管理的内容产品。其它则通过资本市场在全球范围内整合资源,合作、并购。

  整个产品的销售,我们希望它只是一个“中间点”而不是“终点”。针对消费者,你不是希望他能买你的健康产品,而是希望能解决他的健康问题。首先我们要有一个健康干预的方案,强调消费者的体验,最终的目的和落点是提高消费者健康水平与生活质量。

  十二篮体重管理方案是我们首次在移动健康管理方面的尝试。作为全球首款云追踪体重管理方案,它将营养产品、营养师服务、移动终端系统(APP)、智能秤、智能手环五大关键环节整合成一体化方案,通过对用户身体数据的收集、整理、分析,应用于个性化的解决方案和营养师服务,配合移动互联网体重管理社区的互相激励,从而帮助用户实现科学的体重管理。

  从营销效果来看,这个项目在微博上的线救救胖子#,吸引了过亿的阅读人次!从产品对消费者的效果来看,十二篮在公测期间,有效减重率达到75%,平均减重大3.4KG/人/月。

  十二篮是汤臣倍健的一次尝试,从简单地卖产品,转为销售整合了健康管理APP、可穿戴设备、动态方案和社区、营养师个性服务和互动、膳食营养补充剂产品等的综合健康干预方案。

  现在汤臣倍健在铺设了三大基础项目,那我们原有的三大核心竞争力将如何发展?

  产品力方面,汤臣倍健将继续实施全球原料战略“三步走”的第二步,利用更多的全球原料专供基地持续保持产品差异化优势;同时,研发重心转向“独创配方功能性产品”研究,以求“人无我有”,比如降低尿酸功能产品;用五年时间形成5-10个独特品种。

  品牌力方面,第一个五年规划我们将完成渠道性品牌向大的品牌的过渡。下一个阶段我们要从考核品牌的价值指数转向考核品牌指定购买率的指标,这个指标考核的是消费者对品牌的忠诚度。

  同时,2014第一季度蛋白质粉10城市药线%,已经占有优势地位。接下来,我们将打造多维为汤臣倍健的第二个形象产品。

  渠道力方面,在既有渠道模式的基础上寻求在终端发力的创新点,同时强调服务和同店产出指标。

  目前,我们上线的新营销系统,将为销售过程中(包括信息获取、分析与呈现)的不同角色匹配不同的系统工具。针对经销商和管理人员、销售代表、门店店长、门店店员,分别开发了销售服务平台、云商通(SFA)系统、门店管理平台、门店APP\POS系统等具有不同的功能的系统工具,让目标设定、业绩达成、市场动态、会员动态都一目了然。

  大营销平台总体框架,从前台应用系统,到CRM后台数据处理或存储,到其他核心应用平台,强大核心层支撑的灵活交互层是一个整体解决框架,并非仅仅是一个独立的系统平台。

  汤臣倍健的2011-2015第一个五年规划目标已确定达成—与纽崔莱一起成为中国膳食营养补充剂的领导企业。目前,“全球品牌”战略正在实施中,我们的战略路径是通过并购与合作一个国际化、全球性的知名膳食营养补充剂品牌。虽然今年年初的并购中止了,但这个大战略方向并没有变化。

  “趋势就像一匹狂奔的马,老在马后面跟着追是追不上的,唯有骑在马背上才能与时俱进。”

  我们观念必须转变,产品卖出去不是结束,而是新的开始。积分、复购、健康干预、互动、消费者体验……一切皆服务!

  目前,我们品牌商、经销商、零售商之间相互关注过多,对消费者关注反而太少。未来我们会将对客户的关注转移到对消费者的关注,更多的关注消费者的体验,关注消费者问题的解决。在这基础上不断挖掘消费者的价值,而不只是我们“相互挖掘”。

  1.0版本的核心竞争力是在内生的拥有性资源上延伸的,但拥有的成本很高。如何管理好你不拥有的资源,虽然不为你所有,但为你所用。以此来打造2.0版本的核心竞争力,形成一个互生再生共生的生态圈。在移动健康的布局,我们只专注于圈内第一的内容产品,其它都靠整合。

  任何商业竞争都不是一个企业跟另一个企业之间竞争,而是从原料商到品牌商到竞销商到零售商到用户—链跟链之间的竞争。而现在,价值链的竞争已经发展成了以用户为核心的价值网的竞争。

  第一次听到雷·库茨魏尔于(Ray Kurzweil)所著的《奇点临近》一书是在香港一个企业家同学聚会。核心观点是2045年,人类有望实现“长生不老”,大家一笑置之。

  后来看到谷歌披露了一个名为“Calico”的神秘项目,谷歌CEO的联合创始人拉里佩奇( Larry Page)采访中谈到了谷歌的这个冒险大挑战,将大大延长人类的寿命。

  在G(基因技术) N(纳米技术) R(机器人技术)的催化下,或许未来的某一天,计算机将超越人脑,奇点来临。

  克鲁马努时期人的平均寿命为18年,公元1800年欧洲和美国人的平均寿命为37年,公元2002年美国人的平均寿命为78年。不管如何,我们的下一代平均寿命超过100岁是极大概率的事件。身处健康产业的我们,愿人类的这个梦想成真!

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